第273章 葵花宝典 (第2/3页)
自动转换为使命感，即使是一群平凡的人，也能迸发出巨大的热情与创造力。
等到胡却敢和徐双龙离开办公室以后，陈默依然在自己的笔记本上写写画画。
此时二人都不知道的是，陈默办公桌上笔记本里面写着他的管理“葵花宝典”。
关于业务部门同事“态度/意愿筛选”是他第一步，也是最为重要的一步。
先找出态度好的所有业务同事，然后他还会挑出这一波里面绩效好、业务能力最能打的人。
争取在马来西亚子公司上线的时候打出开门红的一炮。
镜头拉近到陈默的“葵花宝典”，他正用“意愿”和“能力”两个打出四个象限，通过四个象限去区分所有员工：
1，意愿高、能力高；
2，能力高、意愿低；
3，意愿高、能力低；
4，能力低、意愿低；
其实这里涉及到一个员工管理问题。
第一类员工不用说了，领导给他活的时候只需要评估一下，对方想不想干，想干，对方会不会干，会干。没有一个领导不喜欢的。
针对于第四种员工，需要给对方明确的指令，然后看结果就好。
结果行，就让他做，结果不行，就绩效说话，几次三番不行，可能就需要N+1了。
这种员工不需要花费太多时间，陈默在使用指令和绩效策略的时候，本身就是在为优化对方做准备了。
本身这种操作是让优化员工合理化，“留痕”和“留证据”是过程，优化是结果。
当然唯一需要挨骂的是HR，这种能力意愿都低的员工是怎么进来的是个问题。
而对于第三种员工，意愿度很强但能力不够的，是需要去教的。
所以这也是为什么陈默在部门内部不断强调案例、分享和复盘的重要性，甚至今年还提高了优秀导师的奖励。
要知道基层员工是不能指望都由陈默或者其他经理、主管去教的。
但是如果在部门里有一套完整的学习内容和成长体系，那这类
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